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第三方物流的一体化生存

[ 2008-9-6 11:00:45 ]

高油价和不断上涨的劳动力成本已经让很多第三方物流公司的老板不堪重负，叫苦连天。但面对同样压力的越海全球物流有限公司（以下简称“越海”）董事长张泉却显得十分从容。

　　即使在物流生意最繁忙的8月，他照例在每周末去打高尔夫享受休闲的乐趣。

　　“我们今年的经营情况比去年同期还要好一些，基本没受宏观经济太多的影响。”张泉在电话中用不紧不温的语速应对着记者的提问。据知情者透露，这家企业去年总营收达到80亿元人民币，今年的目标是超过100亿元。

　　“年底超过百亿应该没有问题了。”张泉对达到这一目标很有把握。

　　综合服务只报一个价格

　　越海之所以可以在经济环境并不乐观的情况下仍然可以稳步发展，张泉将其中的原因归结为受益于一体化模式的推进——“我们的供应链链条拉得比较长”。

　　这家公司成立于1997年，以做货代业务为主，也就是做运输生意。

　　1999年，张泉开始尝试为一些生产企业提供物流服务，这其中除了运输环节，还包括仓储等传统物流业务。也是在这一年，越海与飞利浦展开了合作。

　　六年之后，双方的合作已经不仅仅局限在物流领域。2005年8月26日，飞利浦更换了其显示器在深圳地区的总代理。飞利浦没有将总代理授予国内其他著名的IT分销商，而是相中了越海。

　　张泉诠释了其中的秘密：“越海与飞利浦的合作已经涵盖了飞利浦的订单管理、采购执行、报关、仓储、运输、配送等大部分供应链环节，没有人比我们更了解飞利浦。”越海在为客户提供服务时，会仔细研究客户的需求，争取提供菜单式服务。

　　担任飞利浦总代理的第一个月，越海就打破了以往飞利浦显示器在深圳地区的月销售记录，单月销售14000多台。

　　“我们做事的出发点就是把复杂的问题简单化。尽管提供的服务较多、涉及金额大，但在综合所有的环节后只给飞利浦定一个价格，而核对账单的时间也就是半小时左右。”张泉对此很自豪。

　　据了解，从2006年9月起，越海与飞利浦合作中的管理模式被飞利浦加以推广。在考核过程中，越海连续3个月KPI考核100分，而飞利浦的考核要求则是95分。也正因为如此，这一模式被飞利浦向全球推广。

　　越海不仅参与了客户的供应链管理，同时还在争取价值链上的话语权。

　　以飞利浦为例，在目前越海为飞利浦提供的服务中，像进口报关，代缴关税、增值税，代垫货款等服务，越海全部为飞利浦提前买单。除了为客户垫付货款外，越海也在将自己的资金链服务向更广的范围进行延伸。据张泉介绍，两年前，越海就已经开始尝试着将飞利浦的显示器买下，然后再卖给沃尔玛这样的大型卖场。

　　越海的操作模式被业内称为“一体化模式”。他们在与其他客户的合作也在推行这一模式。“我们为帮助宝洁做一些促销品的采购业务，同时还会帮助AOC负责其原材料的采购与垫资。而在采购、报关、仓储、配送等一系列环节完成之后，AOC才需要向越海支付相关的各种费用。”张泉介绍。

　　从前端采购到后端售后

　　应该说越海颠覆了第三方物流企业的业务运作模式。

　　“国内物流企业的运作模式就是搞"接力赛"。应货主的要求，一批货被一个公司运到一个地点，再由另一个公司运到另一个地点。”一位资深的行业专家介绍。

　　第三方物流企业被认为是典型的劳动密集型企业，油价和劳动力成本的上涨对这样的企业而言无疑是致命的，利润空间被挤掉殆尽。目前，很多以运输为主的物流企业的生存都岌岌可危。然而越海通过创新找到了破解难题的办法。

　　德利得物流公司总监恽绵曾对越海模式进行了分析。他认为，越海的成功并不是将所有的资源都放在供应链的中端，它不仅做前端的采购、进出口代理、报关，甚至还做后端的分销、售后。物流企业需要加强对前端、后端的建设，才能争取到更多的生存空间。越海从真正意义上控制了货物以及货物的整个流通渠道。这样在商业合作中，传统的甲乙方关系就发出了变化。

　　对此有同感的还有中铁现代物流科技股份有限公司副总经理朱旭。他曾公开表示，在企业之间竞争非常激烈的时候，中铁现代就转变了企业的经营思路，也在推进一体化的服务。

　　中国物流与采购联合会副会长兼秘书长崔忠付亦表示，物流企业往往在利润的突破上遭遇到瓶颈，而大部分企业却没有想到或者很少利用金融的力量在供应链的两端来解决问题，而越海模式则充分说明了金融手段在商业创新上的重要性。

　　但有关专家也指出，越海模式的成功需要金融手段的提前引入，以及综合执行能力的全程介入。在诸多企业跟风效仿的同时，需要认识到一体化的管理模式存在较大的操作难度。企业的实际情况不同，创新的路径也会有差异，要根据自己的优势来进行。

（以上信息由 SCARLETT 整理提供）