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华运通的供应链服务
[ 2008-8-25 10:56:47 ]


华运通的理念是高价值的供应链系统，是根据各公司的战略、销售策略、商品特点和服务承诺进行规划设计，从而确定出最优化的模式与运作方案，以在较低的成本基础上达到客户的服务要求。　　作为世界上最大电子公司之一的飞利浦与中国领先的第三方物流企业华运通的联手曾在业界激起过涟漪。飞利浦早在1920年就进入中国市场，从1985年设立第一家合资企业，飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺，将照明、电子家庭小电器、半导体和医疗系统等制造业务，全部带到中国。而华运通则是一家从事供应链服务的公司，服务对象涉及电子、电气、日化、食品等多个领域，为了做好服务，华运通物流建立了由全国近30个分公司或办事处组成的物流网络，构成了全方位的服务链。这两家企业在物流业务上的珠联璧合，令所有关心供应链服务在中国发展的人士为之瞩目。在2006美国供应链管理专业协会中国年会上，本刊记者见到了华运通物流有限公司总裁江玉生先生，从江先生那里，我们了解到更多的关于飞利浦与华运通之间合作的细节。　　飞利浦压缩供应链计划　　由于供应链各环节的再造和缩短，要求仓库管理手段与系统更上一层楼，从而为降低物流成本发挥出举足轻重的作用。仓储系统改革最终要实现的是快捷与便捷，外在展现的是硬实力，但更多体现的是管理中的软思维。　　华运通物流总裁江玉生谈到，过去，飞利浦的零备件从中国和欧洲采购，到新加坡、泰国、马来西亚还有一些供应链的分销中心，然后再分发到所辖的维修站。随着全球经济的快速发展，电子产品生命周期缩短，产品更新换代加速，采购活动频繁，这就向企业提出了高效率的要求。　　飞利浦公司实施压缩供应链计划，旨在将生产基地转到亚太地区，特别是转移到中国，再从中国直接覆盖过去，减少了中间环节和库存，加快了企业前行速度。飞利浦为此不惜卖掉部分资产，包括部分工厂，更多采用的OEM，同时在中国建立SPARE-PARTS中心，支持除了欧洲外的全球其他地方的服务，并把飞利浦的各系列产品整合在一起，最终实现了客户服务的满足和降低成本15%的要求。　　在这种策略下，飞利浦急需对供应链环节进行改革，以满足它在中国和全球的服务。为选择出最优秀的合作伙伴，飞利浦内部设立了竞标的机制，从而保证了合作伙伴的真正实力。华运通最终以服务的高分值建立了与飞利浦的战略合作伙伴关系，飞利浦也最终成为了与华运通合作关系最紧密的客户。　　华运通理清整合资源　　飞利浦在中国产品类型多样，涉及到TV、AV、DVD和手机等多领域产品，他们需要建立SPARE-PARTS 中心满足客户需求，华运通力争把公司的产品整合在一起，支撑此项整合方案有两方面的因素，一是对各分发区域中间环节的整合，其次是对众多产品的整合。华运通在前期对规划进行了细分。仓库主要是保管、检货、运输、增值服务和订单处理，以及退货处理等服务内容，运输主要是直接到零配件的供应商去提货，然后是到国内外的运输。整个项目涉及到产品、DC、IT多方面的整合，其中IT的整合有五、六家公司，六、七个系统。对于如此大范围的系统整合，飞利浦与华运通成立了一个项目组。项目组订立一个方案，其中包括仓库、运输的解决方案，还有设备、IT、组织结构和项目实施的计划。　　支持IT方面整合的系统，飞利浦有一个内部管理的系统，包括SAP和服务站的购货平台。华运通有WMS、TMS、SBS、DPS等系统，通过华运通的EDI的平台，把双方的系统链接起来，组成了整个SPARE-PARTS的管理平台。华运通的整个系统信息流的情况是，服务站通过购货平台查库存、订货，在确定有库存的前提下订货，该订单进入飞利浦SAP进行资信审核、确认，同时生成了订单，通过EDI平台同时进入仓库的系统和运输的系统，WMS打出理货单，并通过DPS显示出来，操作人员根据DPS显示进行作业，并将作业信息通过DPS回传给WMS，WMS同时更新库存，客户可以和华运通同步获得备件信息的即时更新。江玉生总裁介绍说，华运通的仓储管理信息系统跟国外是同步的，甚至比它们还适合中国客户。　　透明化和可视化的仓储管理　　令江玉生赞不绝口的还有华运通的仓储管理区域分发系统，SPARE PARTS仓库的特点相当独特，在册的SKU有一万多个，但每个SKU的库存比较少，这样对仓库的管理要求比较高。例如一个大的仓库，从头找到尾相当困难。还有就是不规范，比如说小的电阻与大的彩色屏，这样的产品在仓库里不能像成品那样摆放，华运通凭借这一行业长期的实践已经对仓储管理积累了一定的经验，将仓库分成很多个区，由于SPARE PARTS也存在着差异性，在这样的基础上首先对仓库进行划分，把它变为多个区域，这里既要考虑到不同环境的要求，也要求设计存在差异。　　华运通仓库管理的计划方案中在操作上也做了一些测算和规划。考虑到前来订购的客户没有SPARE PARTS，他们从下订单开始就一直在等这个货什么时候到，所以这个操作过程就要考虑到配件什么时候到，做到尽量压缩仓库的理货时间。飞利浦的一个仓库涉及到1万多个SKU，要在短时间把商品理出来，就是把仓库再分区。这样每一个工作人员在他作业的区域内，所走的线路和范围都非常小，缩短了操作的时间，这个看似复杂的操作过程，华运通却将其变简单了。仓储管理中还有一套订单完结审核系统，例如将一个订单拆分成五张，一张订单做完以后用什么办法可以知道此项工作完结，华运通投入相应的检测和显示设备来解决这个问题，在每个区域安装一个显示灯，某项工作做完以后显示灯就会显示做完的信号。最后通过扫描仪对结果进行审核，五个订单做完以后才能过关，从设备上就要考虑到这样的体系。　　华运通对仓储管理的整个操作过程实现了信息共享，在减少整个工作出错率的同时提高了效率。采购者能够通过系统直接看到库存，整个操作过程通过电子标签来实现。对于小件的仓库，全部的库存都是在周转箱里面，每个周转箱里面有六个格。大件库是用大货架来解决的，比较贵的就用保险柜把它锁起来。　　在对仓储进行整合的基础上，华运通重新建立了从采购到提货，然后到进库的追踪系统。飞利浦计划部门下达采购定单以后，通过SAP直接传到华运通的系统上，系统接到指示后就会打出提货单，也就是采购订单，采购订单同时会打出一个条码，再通过TMS就可以知道用什么办法去提货物，由于供应商众多，所以每天都是轮流转的去提货。货来了以后订单一扫就可以知道在什么位置，然后就可以直接上货架。　　华运通的仓库管理系统使盘点变得简单，因为只须打印出库存报表，用扫描仪扫描，一个偌大的仓库变得透明化，什么地方库存何种货物，工作人员可以很容易进行盘点，改变了过去占用一周的时间来进行库存盘点这个管理瓶颈。　　对于仓库管理中很重要的包装环节，华运通针对商品不同的包装，不同的规格，包装程序复杂等特点，针对显示屏、电阻等产品的差异性包装也采用不同的材料和不同的模式。　　复杂的仓库采用可视化的系统，从效率和准确性来讲都是功不可没。华运通一年多做下来的结果，是在总成本下降的同时，使整个销售的库存也下降了15％。从各项指标看，华运通与飞利浦之间的战略合作伙伴关系最终是实现了双赢。

（以上信息由 BOBBY 整理提供）


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